UMG Idealab I Startup I Venture Capital I Venture Builder I UMKM I Blog & Kuliah Online.
-
Proses 5 Langkah untuk Reorganisasi Setelah Penggabungan.
oleh Kuncoro Pinardi.
Proses 5 Langkah untuk Reorganisasi Setelah Penggabungan.
oleh Kuncoro Pinardi.
Diadopsi dari artikel: Heidari-Robinson, S., & Heywood, S. (2016). ReOrg: How to get it right. Harvard Business Review Press.
Reorganisasi dapat menjadi alat manajemen yang berguna untuk menemukan nilai baru dan seringkali penting sebagai bagian dari integrasi merger atau akuisisi. Melakukan jenis reorganisasi ini dengan benar memungkinkan unit bisnis dari perusahaan yang bergabung untuk disatukan dengan lancar, aktivitas perusahaan distandarisasi dan dirampingkan, orang-orang diselaraskan di belakang hasil yang diinginkan, dan sinergi integrasi disampaikan dengan cepat. Namun, menurut penelitian McKinsey, hanya 16% dari reorg merger yang sepenuhnya memenuhi tujuan mereka dalam waktu yang direncanakan, 41% memakan waktu lebih lama dari yang diharapkan, dan dalam 10% kasus, reorg benar-benar merugikan perusahaan atau organisasi yang baru dibentuk. Perangkap umum adalah kurangnya pemahaman budaya antara pihak-pihak yang berintegrasi, kepemimpinan integrasi yang buruk, dan fokus pada rangkaian aktivitas yang salah atau salah target.
Untuk membantu memaksimalkan nilai dan meminimalkan penderitaan reorg, kami telah mengembangkan proses lima langkah untuk menjalankannya. Langkah-langkah tersebut berlaku untuk semua reorg secara umum dan data survei kami menunjukkan bahwa perusahaan yang menggunakan proses ini tiga kali lebih mungkin daripada yanuntuk mencapai hasil yang mereka inginkan. Pada artikel ini kami akan menunjukkan khususnya bagaimana penerapannya pada reorganisasi yang digerakkan oleh M&A. Dalam situasi M&A yang efisien, langkah 1-3 akan dipertimbangkan secara rinci sebelum penutupan kesepakatan, dengan langkah 4 dan 5 dilaksanakan setelah penutupan.
Langkah 1: Kembangkan Laporan Laba Rugi
Sebagai bagian dari rencana M&A Anda, Anda harus mempertimbangkan manfaat, biaya, dan waktu penyusunan ulang. Ingatlah bahwa biayanya tidak hanya untuk karyawan, konsultan, pengacara, dan bankir yang terlibat: biaya tersebut juga mencakup biaya manusia untuk perubahan dan gangguan yang dapat ditimbulkannya pada bisnis yang terlibat. Kinerja bisnis dapat menurun dan karyawan kunci dapat mulai mencari peluang di tempat lain. Tampaknya masuk akal untuk menimbang biaya dan manfaat ini bersama dengan merger, tetapi menurut penelitian McKinsey, hanya 15% eksekutif yang menetapkan target bisnis terperinci untuk reorgs mereka. Dalam kasus perusahaan utilitas internasional, pertimbangan kepraktisan penataan ulang memungkinkan perusahaan yang mengakuisisi untuk focus secara strategis. Di awal proses kesepakatan, tantangan untuk mereorganisasi bisnis Eropa (karena pertimbangan peraturan dan hukum) diakui dan penggabungan bagian bisnis ini tertunda selama 12 bulan. Perusahaan menyadari bahwa ini akan menunda dampak penuh merger satu atau dua tahun. Pada saat yang sama, realisasi ini memungkinkan mereka untuk fokus pada pekerjaan reorganisasi kantor pusat dan untuk mewujudkan pertumbuhan.
Langkah 2: Pahami Kelemahan dan Kekuatan Saat Ini.
Dalam situasi M&A, kekuatan sebenarnya dari setiap organisasi dapat disembunyikan atau kurang dipahami, dan bahkan dirusak oleh dorongan sembrono untuk mencapai sinergi biaya segera. Mungkin sulit untuk memahami kekuatan dan kelemahan sebelum kesepakatan ditutup. Namun, Anda bisa mendapatkan beberapa wawasan dari pertanyaan uji tuntas, wawancara dengan mantan anggota perusahaan (termasuk yang ada di organisasi Anda sendiri), atau internet— baik melalui publikasi perusahaan sendiri atau situs seperti LinkedIn, yang memungkinkan Anda membuat profil manajer individu. Bagaimana Anda melakukan langkah ini juga tergantung pada apakah ini pengambilalihan (di mana posisi default adalah bahwa organisasi yang diakuisisi sebagian besar akan diserap) atau merger sejati, di mana Anda mungkin mencari pendekatan “terbaik dari keduanya” dari di seluruh perusahaan, dalam hal organisasi dan personel. Dalam kasus dua perusahaan jasa yang bergabung, pandangan internal dan eksternal pada setiap bisnis dicari sebelum ditutup dan daftar prioritas area fokus di seluruh orang, proses dan dimensi struktural dibuat. Pasca penutupan, manajer dari kedua bisnis berbagi pandangan mereka melalui wawancara dan pengiriman elektronik. Pengamatan ini dibandingkan dengan hipotesis awal dan daftar area fokus diperbarui. Ini menyoroti kekuatan dalam respons pelanggan, tetapi kegagalan bersama dalam pembuatan dan pengiriman tim pemeliharaan. Menyelesaikan masalah ini dalam organisasi baru membantu merampingkan proses alokasi sumber daya, menghasilkan pengurangan biaya dan peningkatan tingkat layanan pelanggan.
Langkah 3: Pertimbangkan Beberapa Pilihan.
Kesalahan umum adalah berfokus pada seperti apa organisasi itu (struktur pelaporannya, misalnya) dan melupakan cara kerjanya (manajemen dan proses serta sistem bisnis; jumlah, kemampuan, pola pikir, dan perilaku orang orangnya). Dalam pengalaman kami, yang terakhir biasanya lebih penting. Dalam konteks M&A, adalah mungkin, bahkan sebelum kesepakatan ditutup, untuk mengembangkan hipotesis yang kuat tentang seperti apa struktur organisasi baru itu (menurut definisi, Anda harus memilih satu struktur yang mengintegrasikan kedua perusahaan). Biasanya ada fokus pada orang: baik jumlah yang dibutuhkan (karena beberapa sinergi jelas akan datang dari efisiensi staf) dan budaya bersama yang perlu diciptakan dalam perusahaan baru.
Namun, seperti disebutkan di atas, penting untuk tidak melupakan proses: perusahaan biasanya menjalankan proses mereka (apakah mereka memutuskan strategi, meluncurkan produk atau proses, atau menjalankan operasi sehari-hari) dan alokasi tugas di sepanjang setiap proses. dengan cara yang sangat berbeda. Kebingungan seputar proses ini dan alokasi kegiatan pasca-merger adalah masalah yang sering terjadi. Dalam mengembangkan solusi organisasi, kami percaya bahwa secara eksplisit memilih dari sejumlah opsi adalah pendekatan terbaik. Tidak ada solusi yang cocok dengan semua kemungkinan di masa depan dan setiap solusi akan memiliki kelemahan: hanya dengan menimbang alternatif, Anda akan melihat apa yang mungkin Anda peroleh dan apa yang mungkin hilang. Dalam situasi M&A, dua perusahaan yang bergabung, akan menghadirkan dua cara pengorganisasian yang berbeda, jadi ini, ditambah kombinasi yang terbaik dari keduanya, memberikan tiga opsi yang jelas. Pendekatan ini digunakan selama integrasi dua perusahaan pertambangan. Perusahaan yang mengakuisisi ingin mempertahankan pendekatan operasinya dan mereplikasinya dalam bisnis yang baru diakuisisi. Ini membantu menginformasikan diskusi desain awal dan mempersempit pilihan yang terbuka untuk tim kepemimpinan baru. Untuk menguji opsi yang lebih terperinci, solusi alternatif untuk organisasi teknologi, proses investasi, dan delegasi keselamatan dipresentasikan kepada tim kepemimpinan yang baru ditunjuk. Mereka membayangkan diri mereka sendiri dalam setiap opsi dan menyediakan umpan balik: “itu bukan peran yang ingin saya lakukan,” “bagaimana kita” menyepakati keputusan mengingat kepentingan bersaing dari peran ini, “dan” itu sedikit proses yang berbelit-belit. Ini menghilangkan pilihan yang tidak menarik dan membantu mereka mencapai konsensus tentang desain organisasi.
Langkah 4: Dapatkan Pipa dan Pengkabelan yang Benar
Setelah langkah 3, sebagian besar eksekutif mundur, memercayai tim mereka untuk menangani detail organisasi baru dan rencana transisi. Konsultan eksternal biasanya berhenti pada saat ini juga. Namun kami telah berulang kali menemukan — dan survei McKinsey pada tahun 2014 mengkonfirmasi — bahwa langkah 4 adalah bagian tersulit dari reorg untuk mendapatkan yang benar. Dalam situasi M&A, hal ini semakin diperumit oleh fakta bahwa informasi terinci hanya tersedia relatif terlambat dalam prosesnya. Beberapa perencanaan dan bahkan desain yang cukup rinci dimungkinkan sebelum kesepakatan ditutup. Namun, ketika kesepakatan selesai, Anda harus segera memutar kembali hipotesis dari Langkah sebelumnya — asumsi sinergi (langkah 1), pemahaman tentang kekuatan dan kelemahan perusahaan yang diakuisisi (langkah 2), dan desain konsep (langkah 3 ) — untuk memastikan bahwa mereka baik-baik saja dan, jika perlu, perbaiki. Dalam merger minyak dan gas baru-baru ini, tim integrasi besar dibentuk, dengan anggota dari kedua organisasi dan di seluruh area bisnis yang berbeda, untuk mengoordinasikan upaya integrasi. Pemimpin transisi ditunjuk untuk membantu mengelola aktivitas integrasi sehari hari dalam setiap area bisnis; beberapa pemimpin diberi pengawasan awal atas area yang akan menjadi tanggung jawab mereka setelah “go-live” desain organisasi baru. Setiap bagian dari tim integrasi diberi target sinergi, harapan untuk proses dan penyelarasan budaya dan tanggung jawab yang jelas untuk integrasi orang dalam batas batas yang ditentukan. Para pemimpin tim integrasi ini melapor langsung kepada CEO dan Dewan. Hal ini memungkinkan tim untuk mengeskalasi masalah yang mereka temukan dengan cepat – misalnya, kebutuhan untuk mendorong pengurangan biaya yang lebih dalam di lingkungan eksternal yang lebih keras. Hal ini mendorong perusahaan untuk membuat beberapa perubahan pada desain dan mendorong manfaat sinergi tambahan yang belajar dari pendekatan yang lebih ramping yang digunakan dalam bisnis yang diakuisisi.
Langkah 5: Luncurkan, Pelajari, dan Kursus yang Benar.
Tidak peduli berapa banyak pemikiran dan persiapan yang Anda masukkan ke dalam reorg, tidak realistis untuk berharap bahwa itu akan bekerja dengan sempurna dari awal. Ini adalah kasus dengan semua reorgs, tetapi itu berlaku bahkan lebih ketika dua organisasi, dengan budaya yang sama sekali berbeda, sedang jatuh bersama-sama. Itu tidak berarti Anda perlu melakukan
Flip-flop 180 derajat dalam desain segera setelah Anda menemukan masalah. Tetapi Anda perlu mendorong semua orang untuk menunjukkan masalah pertumbuhan organisasi yang baru, secara terbuka memperdebatkan solusi, dan menerapkan perbaikan yang tepat sesegera mungkin, sejalan dengan logika rencana awal Anda. Setelah integrasi M&A, penilaian formal juga penting. Kami menemukan bahwa yang terbaik adalah melakukan ini setelah satu atau dua siklus pelaporan keuangan, sehingga Anda dapat menilai di mana keuangan berada, dan tidak, memenuhi harapan dan menghubungkannya dengan pengaturan organisasi. Dan jika Anda berencana untuk melakukan lebih banyak M&A, menangkap hasil pengalaman Anda untuk putaran waktu berikutnya sangat penting.
Kembali ke contoh utilitas kami, organisasi diminta untuk melaporkan kemajuan dalam menerapkan organisasi baru sebagai bagian dari siklus hasil normalnya dan mengajukan berbagai pertanyaan yang terus meningkat dari dewan kerja tentang bagaimana perubahan akan diterapkan di Eropa. Tim kepemimpinan menilai kemajuan integrasi, berdasarkan umpan balik ini, dan mempertimbangkan di mana penyempurnaan tambahan dapat dilakukan. Masalah dalam bisnis komersial dan perdagangan diidentifikasi dan solusi baru diusulkan. Selain itu, beberapa kegiatan back-office (terutama SDM), dikonsolidasikan lebih lanjut, membawa penghematan biaya tambahan ke dalam campuran. Jika Anda sedang mempertimbangkan reorganisasi yang didorong oleh M&A, Anda berutang kepada pemegang saham dan karyawan Anda untuk mengikuti proses yang ketat daripada mengabaikannya, seperti yang dilakukan oleh banyak pemimpin. Anda akan membuat keputusan yang lebih baik, membuat karyawan Anda lebih terlibat dan terlibat, dan mendapatkan lebih banyak nilai.
Artikel ini sudah pernah diterbitkan di Warta Pontianak , di link ini.
-
Keberhasilan Kesepakatan M&A Anda Bergantung pada Bagaimana Anda Mengumumkannya.
Hubungan Masyarakat.
Keberhasilan Kesepakatan M&A Anda Bergantung pada Bagaimana Anda Mengumumkannya.
oleh Kuncoro Pinardi.
Diadopsi dari Artikel: The Success of Your M&A Deal Hinges on How You Announce It (2022).
by Mark L. Sirower and Jeff M Weirens. Harvard Business Review Press.Ringkasan.
Proses M&A rumit dan seringkali berbahaya. Banyak kesepakatan yang gagal sejak awal. Setelah pengumuman kesepakatan awal, investor bereaksi negatif dan saham pengakuisisi turun. Itu sebabnya perusahaan perlu melakukan pekerjaan yang lebih baik dalam mengelola Hari Pengumuman kesepakatan. Daripada memperlakukan hari penting ini sebagai latihan komunikasi sederhana, pengakuisisi perlu memberi tahu investor dan pemangku kepentingan lainnya tentang logika kesepakatan sehingga mereka memahami mengapa dan bagaimana nilai tambah akan diciptakan di masa depan—terutama jika premi dibayarkan. Jika mereka tidak mendapatkannya, mereka akan melarikan diri.
Untuk meningkatkan kinerja Announce-Day, pengakuisisi harus dapat menjawab tiga pertanyaan ini. Apakah Anda memiliki kasus yang kredibel dengan target sinergi yang dapat dipertahankan dan dapat dilacak yang dapat Anda berikan dan yang dapat dipantau oleh investor dari waktu ke waktu?; Apakah cerita Anda membantu mengurangi ketidakpastian dan memberikan arahan kepada organisasi sehingga karyawan dapat menyampaikannya secara efektif?; dan apakah presentasi Anda meyakinkan seperti rencana integrasi pasca-merger dengan keekonomian transaksi? –Salah satu kesalahan kritis yang dilakukan oleh pengakuisisi adalah salah urus Hari Pengumuman, yang biasanya datang dalam bentuk panggilan konferensi yang dipentaskan dengan hati-hati yang dikemas dengan jurnalis dan analis — dan banyak kegembiraan. Kemudian investor bereaksi terhadap presentasi pengakuisisi. Bagi sebagian besar perusahaan, reaksi tersebut datang sebagai kejutan yang keras, dengan jatuhnya saham pengakuisisi — investor langsung merasakan sakitnya. Terus terang, Anda tidak bisa mengacaukan Hari Pengumuman. Jika Anda tersandung dengan jelas dan efektif menyampaikan logika dan ekonomi kesepakatan pada Hari Pengumuman, Anda akan memberi investor alasan untuk menjual — dan nilai yang hilang dari penurunan harga saham kemungkinan hanya akan bertambah buruk. Jika presentasi berjalan salah, apa yang investor dengar adalah bahwa manajemen tidak memiliki rencana dan mereka bereaksi sesuai dengan itu.
Apa Kata Data?
Untuk buku kami The Synergy Solution, kami mempelajari 1.267 kesepakatan di tiga gelombang M&A utama antara 1995–2018 dan melihat bagaimana investor bereaksi terhadap setiap kesepakatan di sekitar Hari Pengumuman, dan bagaimana kesepakatan tersebut dilakukan selama setahun setelah kesepakatan relatif terhadap rekan-rekan industri mereka. Bersama-sama, kesepakatan tersebut menghasilkan lebih dari $5 triliun nilai ekuitas dengan lebih dari $1 triliun premi akuisisi. Kapitalisasi pasar rata-rata penjual relatif terhadap pengakuisisi mereka adalah 46% — kesepakatan yang sangat signifikan bagi pengakuisisi.Acquirer, rata-rata, berkinerja buruk dibanding rekan-rekan industri mereka. Dalam sebuah temuan yang konsisten dengan sejumlah besar akademisi penelitian, data kami menunjukkan bahwa 60% dari kesepakatan bertemu dengan reaksi negatif investor dan 56% dengan pengembalian negatif satu tahun. Investasi modal besar ini memiliki peluang keberhasilan kurang dari sebuah lemparan koin.
Reaksi pasar penting. Untuk penawaran yang awalnya diterima reaksi pasar positif (40% dari semua transaksi), reaksi tersebut, pada rata-rata, tetap sangat positif setahun kemudian; dan kesepakatan yang awalnya mendapat reaksi negatif pasar, rata-rata, dipandang sangat negatif setahun kemudian.
Memberikan hasil setelah awal yang baik membuahkan hasil yang besar, dan sebaliknya juga benar. Kami juga menemukan perbedaan besar dalam pengembalian antara kesepakatan yang dimulai dengan jempol dari investor dan menyampaikan perkiraan yang menguntungkan mereka versus mereka yang dimulai dengan perkiraan investor negatif dan disampaikan pada ramalan buruk itu; hampir 60 poin persentase. Bukan mengejutkan, rata-rata premi yang dibayarkan untuk terus-menerus penawaran negatif secara signifikan lebih tinggi daripada yang dibayar transaksi yang terus-menerus positif (33,8% versus 26,6%, masing-masing). Meskipun reaksi positif bukanlah jaminan keberhasilan, jika pengakuisisi tidak memberikan, reaksi negatif sangat sulit untuk berbalik, dengan hampir dua pertiga jauh lebih negatif setahun nanti. Arah mana yang Anda pilih?
Datanya menarik. Pengumuman Hari dapat membuat atau menghancurkan keberhasilan kesepakatan.Berpikir ulang tentang hari Pengumuman.
Daripada memperlakukan Hari Pengumuman hanya sebagai latihan komunikasi, Anda harus memahami Hari Pengumuman sebagai titik tumpu proses M&A: ada banyak pekerjaan yang telah dilakukan untuk mengevaluasi dan mengonfirmasi kesepakatan, dan Anda akan memberi tahu investor Anda (dan pemangku kepentingan lainnya) semua tentang logika kesepakatan pada satu hari penting itu sehingga mereka memahami mengapa dan bagaimana Anda akan menciptakan nilai tambah di masa depan — terutama ketika Anda membayar premi. Jika mereka tidak mendapatkannya, mereka akan melarikan diri.Hari Pengumuman memiliki tiga fungsi penting.
Pertama, komunikasi M&A yang dipahami dengan baik selama uji tuntas dapat berfungsi sebagai ujian lakmus logika kesepakatan bagi eksekutif pengakuisisi — di mana mereka dapat berpikir seperti investor — jauh sebelum Hari Pengumuman itu sendiri. Anggap saja sebagai perhentian terakhir dalam ketekunan. Apakah kesepakatan memberi investor lebih banyak alasan untuk membeli daripada menjual?
Kedua, siaran pers, presentasi investor, panggilan konferensi, dan wawancara akan memberikan umpan balik bagi semua pemangku kepentingan untuk evaluasi transaksi mereka sendiri.
Ketiga, budaya dimulai dari pengumuman. Kata-kata yang digunakan para pemimpin penting bagi karyawan di kedua sisi, jadi komunikasi harus bijaksana dan disengaja. Jangan katakan Anda membeli yang terbaik dari kedua perusahaan saat Anda tidak bersungguh-sungguh. Para pemimpin menetapkan nada — dan harapan — untuk bagaimana segala sesuatunya akan bekerja sebelum dan setelah kesepakatan ditutup.
Pada akhirnya, Hari Pengumuman adalah kesempatan Anda untuk memecahkan masalah informasi asimetris klasik: Manajemen mengetahui lebih banyak tentang transaksi daripada investor, sehingga investor hanya dapat mengikuti apa yang dikatakan manajemen kepada mereka. Selain itu, banyak pemangku kepentingan dan pengamat akan segera menginterogasi presentasi investor dan komunikasi lainnya untuk mengetahui apakah kesepakatan itu — mungkin investasi modal terbesar yang pernah dibuat oleh pengakuisisi — memiliki logika yang meyakinkan dan apakah itu sepadan dengan harganya.Apakah Anda Siap Mengumumkan Kesepakatan?
Mempersiapkan presentasi investor adalah mekanisme yang memaksa untuk menguji kredibilitas klaim ekonomi dan operasional dari kesepakatan — pemberhentian terakhir dalam ketekunan. Komunikasi M&A harus memberi sinyal bahwa manajemen senior sepenuhnya memahami apa yang diusulkan dan dijanjikan — dan dapat ditindaklanjuti. Sebelum mengumumkan kesepakatan, pengakuisisi harus dapat menjawab tiga pertanyaan ini dengan percaya diri.- Apakah Anda memiliki kasus yang kredibel dengan target sinergi yang dapat dipertahankan dan dapat dilacak yang dapat Anda sampaikan dan investor dapat memantau dari waktu ke waktu?
Kisah yang Anda ceritakan — logika strategis — harus membahas mengapa perusahaan dapat mengalahkan ekspektasi yang ada, sebagaimana tercermin dalam harga saham sebelum pengumuman, dan melakukannya dengan cara yang tidak mudah ditiru oleh pesaing. Logika ini harus disertai dengan target operasi yang wajar yang dapat dengan mudah dipahami, dilacak, dan dipantau. Memprediksi keuntungan yang terlalu optimis dari calon sinergi tanpa menjelaskan bagaimana atau kapan mereka akan direalisasikan mengirimkan tanda bahaya kepada investor. - Apakah cerita Anda membantu mengurangi ketidakpastian dan memberikan arahan kepada organisasi sehingga karyawan dapat menyampaikannya secara efektif?
Ketidakpastian adalah salah satu fakta kehidupan yang tidak dapat dihindari dalam M&A — terutama bagi karyawan yang harus menjalankan rencana tersebut. Tetapi pengumuman M&A besar yang menyuntikkan ketidakpastian yang tidak perlu bahkan lebih mengganggu, menambah efek perencanaan integrasi yang sudah meresahkan. Karyawan akan ingin tahu dengan cepat dan jujur bagaimana mereka akan terpengaruh. Jadi, presentasi investor terbaik akan memiliki tim manajemen puncak baru dan hubungan pelaporan utama saat kesepakatan diumumkan untuk menghindari kekosongan kepemimpinan yang dapat membahayakan integrasi kedua perusahaan. Acquirer berkomitmen untuk pengalaman karyawan mereka memahami bahwa pengalaman baru mereka dimulai saat pengumuman. - Apakah presentasi Anda secara meyakinkan menghubungkan rencana integrasi pasca-merger dengan keekonomian transaksi?
Akuisisi biasanya melibatkan pembayaran premi yang signifikan kepada pemegang saham perusahaan penjual. Premi itu merupakan kejutan bagi sistem yang tidak diharapkan siapa pun — tambahan langsung dan langsung pada nilai pertumbuhan target dan jam biaya modal mulai berdetak pada Hari 1. Bahkan ketika manajemen menawarkan jawaban yang kredibel untuk pertanyaan 1 dan 2 , investor akan menurunkan harga saham pengakuisisi untuk mencerminkan “nilai sebenarnya” kesepakatan jika nilai sekarang dari angka sinergi tidak membenarkan premi — atau jika premium menciptakan masalah peningkatan kinerja yang kemungkinan tidak dapat dicapai.
Tiga pertanyaan dapat diringkas dalam satu pertanyaan langsung yang harus ditanyakan oleh dewan dan pemimpin sebelum memberikan suara pada kesepakatan besar: Bagaimana kesepakatan ini akan mempengaruhi harga saham kita dan mengapa? Anda harus menjawab pertanyaan itu dengan meyakinkan dan sepenuhnya berdasarkan semua usaha yang telah Anda lakukan untuk meyakinkan diri sendiri bahwa Anda ingin mengejar akuisisi ini. Komunikasi pada Hari Pengumuman mengharuskan pembeli dan penjual mempertimbangkan dan menangani seluruh pemangku kepentingan yang akan mengetahui kesepakatan ketika siaran pers dikeluarkan. Bahkan ketika rencana Anda dijalankan dengan sempurna dan pesan Anda kuat, pemangku kepentingan Anda cenderung memiliki penerimaan yang tinggi terhadap panggilan telepon dari pesaing yang mencoba merekrut mereka.
Sebuah hubungan baru berkembang antara manajemen, investor, dan pemangku kepentingan lainnya ketika mereka mencoba untuk membedakan yang “baik” dari yang “buruk”. Ketika investor ragu, mereka cenderung menganggap yang terakhir – begitu juga karyawan. Dengan berfokus pada komunikasi yang jelas dan menarik, Anda dapat meyakinkan investor dan pemangku kepentingan lainnya bahwa Anda memiliki visi dan rencana untuk menciptakan nilai baru, menempatkan Anda dengan kokoh di posisi yang “baik”.
Artikel ini sudah pernah diterbitkan di Warta Pontianak , di link ini.
- Apakah Anda memiliki kasus yang kredibel dengan target sinergi yang dapat dipertahankan dan dapat dilacak yang dapat Anda sampaikan dan investor dapat memantau dari waktu ke waktu?
-
Elementor #599
Artikel ini sudah pernah diterbitkan di Warta Pontianak , di link ini.
-
Dr Kiwi Aliwarga’s profile.
Brief Profile
Kiwi Aliwarga is the President and Commissioner of UMGIdeaLab Indonesia, an Indonesia-based venture capital firm and co-owner of UMG Myanmar. Born and raised in Jakarta, Kiwi started his business development career in the early to mid 90’s with Astra International and United Tractors-Indonesia before co-founding UMG Myanmar in 1998 with partner Marlar Win.
As a passionate Indonesian technologist, Kiwi has set the ambitious goal of turning UMG into the multi-billion dollar regional conglomerate.
He holds a Bachelor of Science in Industrial Engineering from the Indonesian Institute of Technology, a Master of Science in Engineering from the Asia Institute of Technology, Thailand and a Master of Science in System Dynamics from the Sloan School of Management, MIT. He also holds a PhD in Agriculture from Gadjah Mada University, Indonesia.UMG Myanmar
UMG is a group of companies founded in Myanmar in 1998. We first entered the local market in 1998 trading generator sets and heavy equipment parts. As a result of our efforts and virtue, UMG has earned customers’ trust and 50% national market share within a few years, giving us market opportunities to expand our business to 9 divisions and more than 40 subsidiaries. The
UMG is widely recognized as the largest distributor of agricultural tractors and trucks, power generation and industrial systems, logistics, motorcycles, trucks and buses, remanufacturing, construction, concrete equipment and consumer goods. With more than 50 branches throughout Myanmar and eight offices in seven Southeast Asian countries, UMG continues to grow to become one of the leading companies in Myanmar with more than 3,000 employees.
Our passion for building meaningful businesses has made us one of the main pillars of Myanmar’s economy. Our values and culture make us strong. Our constant pursuit of excellence leads to the success and loyalty of our customers, and keeps us humble as we continue to grow.
As a top class company in Myanmar, we conduct business in a way that is sure to bring prosperity to the people of Myanmar. Real estate and infrastructure activities are handled by UMG-funded “DragonPower”, which was founded in 2002 as a heavy equipment rental company. Since then, it has developed into road construction and hydroelectric power generation.
Founded in that year, the company’s mining division operates gypsum, barite, jade, granite, marble and gold mines. In education and entertainment, UMG manages hotels and amusement parks, as well as UMG College which was founded in 2011 and opened in 2014. UMG also operates Win Food Co., Ltd., a subsidiary that produces snacks, waffles and noodles, and plans to expand into other manufacturing areas.
In July 2013, UMG Myanmar signed a joint venture agreement with Indonesia’s largest producer, PT Wijaya Karya, and announced plans to build a precast concrete plant in Myanmar. Initial production was 27,000 tons per year.From Myanmar to Indonesia
UMG Idealab’s story started in Myanmar as one of the subsidiaries of UMG Myanmar
Seeing the impressive growth of Southeast Asia’s technology industry, UMG Myanmar Founder Kiwi Aliwarga then initiated the establishment of UMG Idealab.
UMG Idealab’s line of business is divided into two parts: Incubator in Myanmar which helps startups start their business, and CVC in Indonesia which helps startups with initial funding investments.
Through UMG Idelab, Kiwi also guides the younger generation to build startups that have a vision to solve problems faced by Indonesia’s next generation.
In Indonesia, apart from Aruna and Crowde, UMG Idealab has also invested in agritech startup MSMB, speech recognition platform Bahasakita, chatbot platform Botika, online bookstore Bukku, health marketplace Prosehat, human resource management platform Netis, food products e-commerce platform Total Agri. Mart, the on-demand homecare service Nurseku, and the FROGS air taxi service, which are currently under development.
Apart from Indonesia and Myanmar, the company also invests in start-ups in Thailand, Malaysia, and China.Reference Source: Kiwialiwarga.com.
Link dan Transkrip Video
kiwialiwarga, #umgidealab , #idealabindonesia ,
- Video Company Profile UMG Idealab Indonesia. Ini adalah profil Perusahaan dari UMG Idealab. https://idealabindonesia.com/2022/07/27/about-bahasa-indonesia/ Transkrip https://www.youtube.com/watch?v=Ejoi1HLpdMI video
- This is a Company presentation of UMG Idealab. https://idealabindonesia.com/2022/07/27/about-english/ Transkrip https://www.youtube.com/watch?v=OgJ8z1DO_vU video
- Kuliah Online Startup Series Episode 1. Apa yang dimaksud dengan startup perusahaan baru atau perusahaan rintisan? https://idealabindonesia.com/2022/07/18/apa-yang-dimaksud-dengan-startup-perusahaan-baru-atau-perusahaan-rintisan/ Transkrip https://www.youtube.com/watch?v=1aEKXzmjnos Video
- Kuliah Online Startup Series Episode 2. Apa yang dimaksud dengan pembelajaran kewirausahaan startup ? https://idealabindonesia.com/2022/07/18/apa-yang-dimaksud-dengan-pembelajaran-kewirausahaan-startup/ Transkrip https://www.youtube.com/watch?v=1aEKXzmjnos Video
5.
Dr Kiwi Aliwarga Profile in English I Venture Capital I Startup mentor I Technologist
https://idealabindonesia.com/2022/08/01/dr-kiwi-aliwargas-profile/ transkrip
https://www.youtube.com/watch?v=x0w9W3SD-aE video
Artikel ini sudah pernah diterbitkan di Warta Pontianak , di link ini.
-
Profil Dr Kiwi Aliwarga.
Profil Singkat
Kiwi Aliwarga adalah Presiden dan Komisaris UMG IdeaLab Indonesia, sebuah perusahaan modal ventura yang berbasis di Indonesia dan salah satu pemilik UMG Myanmar. Lahir dan besar di Jakarta, Kiwi memulai karir pengembangan bisnisnya di awal hingga pertengahan 90-an dengan Astra International dan United Tractors-Indonesia sebelum ikut mendirikan UMG Myanmar pada tahun 1998 dengan mitra Marlar Win.
Sebagai teknolog Indonesia yang bersemangat, Kiwi telah menetapkan tujuan ambisius untuk mengubah UMG menjadi konglomerat regional yang bernilai miliaran dolar di masa ini.
Meraih gelar Bachelor of Science di bidang Teknik Industri dari Institut Teknologi Indonesia, gelar Master of Science in Engineering dari Asia Institute of Technology, Thailand dan gelar Master of Science di bidang System Dynamics dari Sloan School of Management, MIT. Selain itu bergelar PhD di bidang Pertanian dari Universitas Gadjah Mada, Indonesia.
UMG Myanmar
UMG adalah grup perusahaan yang didirikan di Myanmar pada tahun 1998. Kami pertama kali memasuki pasar lokal pada tahun 1998 dengan memperdagangkan genset dan suku cadang alat berat. Sebagai hasil dari upaya dan kebajikan kami, UMG telah mendapatkan kepercayaan pelanggan dan 50% pangsa pasar nasional dalam beberapa tahun, memberi kami peluang pasar untuk memperluas bisnis kami ke 9 divisi dan lebih dari 40 anak perusahaan. The
UMG secara luas diakui sebagai distributor terbesar traktor pertanian dan truk, pembangkit listrik dan sistem industri, logistik, sepeda motor, truk dan bus, remanufaktur, konstruksi, peralatan beton dan barang-barang konsumen. Dengan lebih dari 50 cabang di seluruh Myanmar dan delapan kantor di tujuh negara Asia Tenggara, UMG terus tumbuh menjadi salah satu perusahaan terkemuka di Myanmar dengan lebih dari 3.000 karyawan.
Semangat kami untuk membangun bisnis yang berarti telah menjadikan kami salah satu pilar utama ekonomi Myanmar. Nilai dan budaya kami membuat kami kuat. Pengejaran keunggulan kami yang terus-menerus mengarah pada kesuksesan dan loyalitas pelanggan kami, dan membuat kami tetap rendah hati saat kami terus tumbuh.
Sebagai perusahaan kelas atas di Myanmar, kami menjalankan bisnis dengan cara yang pasti akan membawa kemakmuran bagi bangsa Myanmar. Kegiatan real estate dan infrastruktur ditangani oleh “Dragon Power” yang didanai UMG, yang didirikan pada tahun 2002 sebagai perusahaan persewaan alat berat. Sejak itu, telah berkembang menjadi konstruksi jalan dan pembangkit listrik tenaga air.
Didirikan pada tahun itu, divisi pertambangan perusahaan mengoperasikan tambang gipsum, barit, giok, granit, marmer dan emas. Di bidang pendidikan dan hiburan, UMG mengelola hotel dan taman hiburan, serta UMG College yang didirikan pada 2011 dan dibuka pada 2014. UMG juga mengoperasikan Win Food Co., Ltd., anak perusahaan yang memproduksi makanan ringan, wafel dan mie, dan berencana untuk berekspansi ke area manufaktur lainnya.
Pada bulan Juli 2013, UMG Myanmar menandatangani perjanjian joint venture dengan produsen terbesar di Indonesia, PT Wijaya Karya, dan mengumumkan rencana untuk membangun pabrik beton pracetak di Myanmar. Produksi awal adalah 27.000 ton per tahun.Dari Myanmar ke Indonesia
Kisah UMG Idealab dimulai di Myanmar sebagai salah satu anak perusahaan UMG Myanmar
Melihat pertumbuhan industri teknologi Asia Tenggara yang mengesankan, Founder UMG Myanmar Kiwi Aliwarga kemudian memprakarsai berdirinya UMG Idealab.
Lini bisnis UMG Idealab dibagi menjadi dua bagian: Inkubator di Myanmar yang membantu startup memulai bisnisnya, dan CVC di Indonesia yang membantu startup dengan investasi pendanaan awal.
Melalui UMG Idelab, Mr.Kiwi juga membimbing generasi muda untuk membangun startup yang memiliki visi untuk memecahkan masalah yang dihadapi generasi penerus Indonesia.
Di Indonesia, selain Aruna dan Crowde, UMG Idealab juga berinvestasi di startup agritech MSMB, platform pengenalan suara Bahasakita, platform chatbot Botika, toko buku online Bukku, marketplace kesehatan Prosehat, platform manajemen sumber daya manusia Netis, platform e-commerce produk makanan Total Agri Mart, layanan homecare on-demand Perawatku, dan layanan taksi udara FROGS, yang saat ini sedang dalam pengembangan.
Selain di Indonesia dan Myanmar, perusahaan juga berinvestasi pada start-up di Thailand, Malaysia, dan China.
Sumber Referensi: Kiwialiwarga.comArtikel ini sudah pernah diterbitkan di Warta Pontianak , di link ini.
-
About (Bahasa Indonesia)
Ini adalah profil Perusahaan dari UMG Idealab .
Moto perusahaan kami adalah mewujudkan ide.
UMG Idealab adalah pembangun ventura atau perusahaan yang membangun dan berinvestasi di startap berbasis teknologi tahap awal.
Berbasis di Jakarta – Indonesia, Saat ini kami memiliki lebih dari 40 startap lokal dan lebih dari 60 portofolio investasi yang tersebar di negara-negara Asia seperti Malaysia, Thailand, Myanmar, dan China.
Kami percaya teknologi adalah solusi terbaik yang membawa dampak nyata bagi masyarakat di tingkat sosial, ekonomi, dan lingkungan.
Visi UMG Idealab : Sejahtera Bersama Bangsa.
Misi UMG idealab :
Membimbing generasi wirausahawan terbaik untuk mewujudkan ide-ide mereka.
Menjadi katalisator dalam praktik industri dengan mendisrupsi metode bisnis konvensional.
MengInvestasikan dan memandu startap yang mendukung teknologi yang memiliki potensi pertumbuhan eksponensial dan dampak sosial yang berarti di era yang didorong oleh teknologi ini.
Visi pemimpin :
Hidup lebih dari 100 tahun dengan mengandalkan 3 hal penting :
Sumber daya Manusia, Kepemimpinan, dan Pengejaran Keunggulan Tanpa henti.
Kiwi Aliwarga , Pendiri UMG Idealab .
“Sejak bertransformasi menjadi venture builder, UMG Idealab terus mendirikan startap baru dan memberikan pendampingan. Mulai dari penelitian dan pengembangan, sumber daya, pelatihan manajemen, serta dukungan permodalan. Kami mendorong startap di ekosistem kami untuk berkolaborasi satu sama lain dalam riset dan inovasi, dan menemukan solusi teknologi untuk memecahkan masalah bangsa.”
Bisnis Utama Kami.
- Modal Ventura, Startap datang kepada kami, kami berinvestasi jika kami tertarik.
- Venture Builder, Idenya datang dari kami, kami mencari pendiri dan tim yang cocok.
- Pusat Penelitian, Mengembangkan produk dan layanan baru, berkolaborasi dengan peneliti dan universitas.
Portofolio kami.
- Jumlah investasi di lebih dari 60 perusahaan.
- Total Pencairan sektar 40 Juta Dolar Amerika.
- Negara portofolio kami: China, Myanmar, Thailand, Malaysia, Indonesia.
Ukuran Tiket pendanaan.
Pada Tabel dengan dua sumbu : Nilai Perusahaan sebagai Sumbu Y, Waktu sebagai sumbu X.
Pada sumbu X, ada 3 tahap: Tahap modal awal, Tahap Pertumbuhan dan tahap selanjutnya.
Maka UMG Idealab sebagai investor, berkepentingan dengan perusahaan yang membutuhkan pendanaan:
Di sumbu Y, ada berbagai tiket. UMG idealab tertarik dengan pendanaan tiket, 300 ribu Dollar Amerika hingga 5 juta Dollar Amerika.
Di sumbu X, UMG idealab tertarik pada perusahaan di tahap modal awal, yang terletak di lembah kematian.
Bidang Utama UMG Idealab .
- Melawan Perubahan Iklim.
- Mengurangi kesenjangan pendapatan & ketimpangan.
- Membantu UMKM untuk bersaing secara global.
Alur Transaksi.
- Pitching, Beri tahu kami ide, visi, inovasi, dan “cara kerjanya”.
- Valuasi, Negosiasi jumlah dana dan saham.
- Term of Sheet, Membahas persyaratan dari kedua sisi.
- Perjanjian Hukum, Kontrak Mengikat dan Kekuatan Hukum.
- Penutupan, Perusahaan mendapatkan dana dan secara teratur melaporkan kemajuannya kepada tim kami.
KELUAR atau EXIT,
Opsi ke 1, Merger atau Akuisisi.
Opsi ke 2, Penawaran Umum Perdana (IPO).
Opsi ke 3, Penjualan Dagang.
Startap kami.
Dalam Kategori Melawan Perubahan Iklim.
Autoconz, Biotech, Frogs, Frogs Solusi Indonesia, Yava, Java United Services, Lectro Lithium Titania,
Widya Life Science, Widya Immersive Technology, Widya Herbal, M.S.M.B,
Mengurangi Kesenjangan & Ketimpangan Pendapatan.
Arutala; Aryaguna Technology; A.I.C.I, Artificial Intelligence Center Indonesia; Primeskills;
Crowde; FisTX; Perawatku.id; Herbal Taru Pramana; Produk Herbal & Pengobatan Ayurveda;
Jari Visibility; BahasaKita; ProSehat; Aplikasi Kesehatan; Universitas Indonesia, F.K.U.I, Imeri; Jari; Sandhiguna; Starchain; Svara; Widya Analytic; Widya Security; Widya matador; Widya skilloka; Widya wicara.
Membantu UMKM Untuk Bersaing Secara Global .
Tado; Sociabuzz; Moddco; Botika, Answering Opportunity; Bukku; Momchips;
Touch Me, Beauty is an investment; Inagi, manufacturing innovative machine; Legalku, Indonesian Legal Tech.
Bidang Investasi yang Menarik untuk UMG Idealab .
- Teknologi mendalam untuk Kesehatan,
- Energi terbarukan,
- Teknologi Mendalam untuk Otonom dan Robotik,
- Teknologi Mendalam untuk Pendidikan,
- Teknologi Agro dan Pangan.
4 Cara Mendapatkan Calon Investor untuk Startap Anda.
- Manfaatkan jaringan Anda sebaik mungkin.
- Hadiri acara komunitas startap online atau offline.
- Optimalkan penggunaan media sosial Anda.
- Berpartisipasi dalam kompetisi startap.
- Bergabunglah dengan program inkubator startap.
Terima kasih.
Silakan beri like, ikuti, dan berlangganan.
- Website perusahaan, http://www.umgidealab.id . http://www.idealabindonesia.com
- situs pendiri, kiwialiwarga.com.
- Kanal youtube umgidealab .
#umgidealab,
#kiwialiwarga,
#idealabindonesia ,
Artikel ini sudah pernah diterbitkan di Warta Pontianak , di link ini.
-
About (English)
This is a Company presentation of UMG Idealab.
Our company motto is to make ideas happen.
UMG Idealab is a venture builder that builds and invests in early-stage technology-based startups.
Based in Jakarta – Indonesia, We are currently have more than 40 local startups and more than 60 investment portfolio spread across Asian countries such as Malaysia, Thailand, Myanmar, and China.
We believe technology is the best solution that bring a real impact on society at the social, economic and environmental levels.
UMG Idealab vision : Prosper with Nation.
UMG idealab mission:
Guide the finest generation of entrepreneur to make their ideas happen.
Become a catalyst in industrial practice by disrupting conventional business method.
Invest and guide technology enabled startups that has exponential growth potential and meaningful social impact in this technology driven era.
Leader’s visions :
Live more than 100 years by relying on 3 essentials things – People, Leadership, and Relentless Pursuit of Excellence.
Kiwi Aliwarga, Founder of UMG Idealab.
“Since transforming into a venture builder, UMG Idealab has continued to establish new startups and provide assistance. Starting from research and development, resources, management training, as well as capital support.
We encourage startups in our ecosystem to collaborate with each other in R&D, and find technology solutions to solve the nation’s problems.’
Our Main Business.
Venture Capital, Startup come to us, we invest if we are interested.
Venture Builder, The idea come from us, we look for the suitable founder and the team.
Research Center, Develop new product and service, collaborate with researcher and universities.
Our Portfolios.
Number of investments in more than 60 companies.
Total Disbursement 40 Millions US Dollars.
Countries of our portfolios: China, Myanmar, Thailand, Malaysia, Indonesia.
Ticket Size.
In Table with two axis: Enterprise Value as Y Axis, Time as X axis.
In X axis, there are 3 stages: Seed capital stage, Growth Stage and later stage.
So UMG Idealab as investor, has an interest with companies which needs a funding:
In Y axis, there are various tickets. UMG idealab interested in ticket funding, 300 thousands US Dollar until 5 millions US Dollar.
In X axis, UMG idealab interested in company in seed capital stage, which lies in valley of death.
Key Areas of UMG Idealab.
Fight Climate Change.
Reduce Income gap & inequality.
Help MSME’s to compete globally.
Deal Flow.
Pitching, Tell us your ideas, vision, innovation and “how it works”.
Valuation, Negotiation of funding amount and shares.
Term of Sheet, Highlight the requirement from both sides.
Legal Agreement, Binding Contract and Legal Force.
Closing, The company get funded and regularly reporting the progress to our team.
Exit,
1st option, Merger or Acquisition.
2nd option, Initial Public Offering (IPO).
3rd option, Trade Sale.
Our Startups.
In Categories of Fight Climate Change.
Biotech,
Frogs,
Frogs Solusi Indonesia,
Yava, Java United Services,
Lectro Lithium Titania,
Widya Life Science,
Widya Immersive Technology,
Widya Herbal,
MSMB,
Reduce Income Gap & Inequality.
Aryaguna Technology,
AICI, Artificial Intelligence Center Indonesia,
Primeskills,
Crowde,
FisTX,
Perawatku.id,
Herbal Taru Pramana, Produk Herbal & Pengobatan Ayurveda,
Jari Visibility,
BahasaKita,
ProSehat, Aplikasi Kesehatan,
Universitas Indonesia, FKUI, Imeri,
Jari,
Sandhiguna,
Starchain,
Svara,
Widya Analytic,
Widya Security,
Widya matador,
Widya skilloka,
Widya wicara,
Help MSME To Compete Globally.
Sociabuzz,
Moddco,
Botika, Answering Opportunity,
Bukku,
Momchips,
Touch Me, Beauty is an investment,
Inagi, manufacturing innovative machine,
Legalku, Indonesian Legal Tech,
Attractive Investment Fields for UMG Idealab.
Deep Technology for Health,
Renewable Energy,
Deep Technology for Autonomous and Robotic,
Deep Technology for Education,
Agro and Food Technology.
4 Ways to get Potential Investors for Your Startup.
Make the most of your network.
Attend online or offline startup community event.
Optimize your social media use.
Participate in startup competitions.
Join the startup incubator program.
Thankyou.
Please, like, follow, and subscribe.
Company website, umgidealab.id .
founder website, kiwialiwarga.com .
company youtube umgidealab .
Artikel ini sudah pernah diterbitkan di Warta Pontianak , di link ini.
-
Apa yang dimaksud dengan Investasi Startup.
Idealab Indonesia, Startup seri 4.
Apa itu Investasi Startup.
Oleh: Nicko A, Oni B, HS Prabowo (tim editor).
Sumber: Wikipedia.org Diagram siklus pembiayaan tipikal untuk perusahaan startup
Investasi awal adalah tindakan melakukan investasi di perusahaan tahap awal. Di luar kontribusi pendiri sendiri, beberapa startup meningkatkan investasi tambahan pada beberapa atau beberapa tahap pertumbuhan mereka. Tidak semua startup yang mencoba mengumpulkan investasi berhasil dalam penggalangan dana mereka.
Di Amerika Serikat, penggalangan dana menjadi lebih mudah bagi perusahaan rintisan sebagai akibat dari JOBS Act . Sebelum munculnya crowdfunding ekuitas , suatu bentuk investasi online yang telah disahkan di beberapa negara, perusahaan rintisan tidak mengiklankan diri mereka kepada masyarakat umum sebagai peluang investasi sampai mereka pertama kali memperoleh persetujuan dari regulator untuk penawaran umum perdana (IPO) yang biasanya melibatkan pencatatan sekuritas startup di bursa saham. Saat ini, ada banyak bentuk IPO alternatif yang biasa digunakan oleh startup dan promotor startup yang tidak menyertakan daftar bursa, sehingga mereka dapat menghindari kewajiban kepatuhan terhadap peraturan tertentu, termasuk pengungkapan informasi keuangan secara berkala wajib dan diskusi faktual tentang kondisi bisnis oleh manajemen yang dilakukan investor dan calon investor, yang menerima secara rutin dari perusahaan publik yang terdaftar.
Investor umumnya paling tertarik pada perusahaan baru yang dibedakan oleh tim pendiri mereka yang kuat, profil “risiko/imbalan” yang seimbang (di mana risiko tinggi karena inovasi yang mengganggu dan belum teruji diimbangi dengan potensi pengembalian yang tinggi) dan “skalabilitas” (kemungkinan sebuah startup dapat memperluas operasinya dengan melayani lebih banyak pasar atau lebih banyak pelanggan). Startup yang menarik umumnya memiliki biaya ” bootstrapping ” (pendanaan mandiri dari para pendiri) yang lebih rendah, risiko yang lebih tinggi, dan potensi pengembalian investasi yang lebih tinggi. Startup yang sukses biasanya lebih terukur daripada bisnis yang sudah mapan, dalam arti startup memiliki potensi untuk berkembang pesat dengan investasi modal yang terbatas, Pengaturan waktu sering menjadi satu-satunya faktor terpenting untuk kesuksesan startup terbesar, sementara pada saat yang sama diidentifikasi sebagai salah satu hal tersulit untuk dikuasai oleh banyak pengusaha dan investor serial.
Startup memiliki beberapa opsi untuk pendanaan. Pemberi pinjaman pembiayaan berbasis pendapatan dapat membantu perusahaan rintisan dengan menyediakan modal pertumbuhan non-dilutif dengan imbalan persentase pendapatan bulanan. Perusahaan modal ventura dan investor malaikat dapat membantu perusahaan rintisan memulai operasi, menukar uang awal dengan ekuitas saham di perusahaan. Kapitalis ventura dan investor malaikat memberikan pembiayaan kepada berbagai perusahaan rintisan (portofolio), dengan harapan bahwa sejumlah kecil perusahaan rintisan akan menjadi layak dan menghasilkan uang. Namun dalam praktiknya, banyak startup yang awalnya didanai oleh pendirinya sendiri menggunakan “bootstrapping”, di mana pinjaman atau hadiah uang dari teman dan keluarga digabungkan dengan tabungan dan hutang kartu kredit untuk membiayai usaha tersebut. Anjak piutang adalah pilihan lain, meskipun tidak unik untuk startup. Peluang pendanaan lainnya termasuk berbagai bentuk crowdfunding , misalnya crowdfunding ekuitas, di mana startup mencari pendanaan dari sejumlah besar individu, biasanya dengan mengajukan ide mereka di Internet.
Startup dapat menerima pendanaan melalui pemangku kepentingan yang lebih terlibat, seperti studio startup. Studio startup menyediakan dana untuk mendukung bisnis melalui peluncuran yang sukses, tetapi mereka juga memberikan dukungan operasional yang luas, seperti SDM, keuangan dan akuntansi, pemasaran, dan pengembangan produk, untuk meningkatkan kemungkinan keberhasilan dan mendorong pertumbuhan.
Kebutuhan dana
Sementara beberapa (calon) wirausahawan percaya bahwa mereka tidak dapat memulai sebuah perusahaan tanpa dana dari VC, Angel, dll, ternyata bukan itu masalahnya. Faktanya, banyak pengusaha telah mendirikan bisnis yang sukses hampir tanpa modal, termasuk pendiri MailChimp , Shopify , dan ShutterStock .
Penilaian perusahaan atau valuasi startup
Jika nilai perusahaan didasarkan pada teknologinya, seringkali sama pentingnya bagi pemilik bisnis untuk mendapatkan perlindungan kekayaan intelektual atas ide mereka. Majalah berita The Economist memperkirakan bahwa hingga 75% dari nilai perusahaan publik AS sekarang didasarkan pada kekayaan intelektual mereka (naik dari 40% pada tahun 1980). Seringkali, 100% nilai perusahaan rintisan kecil didasarkan pada kekayaan intelektualnya. Karena itu, penting bagi perusahaan rintisan yang berorientasi teknologi untuk mengembangkan strategi yang baik untuk melindungi modal intelektual mereka sedini mungkin. Perusahaan rintisan, terutama yang terkait dengan teknologi baru, terkadang menghasilkan keuntungan besar bagi pencipta dan investor mereka—contoh terbaru adalah Google, yang penciptanya menjadi miliarder melalui kepemilikan dan opsi saham mereka.
Putaran tahapan investasi di startup
Saat berinvestasi di startup, ada berbagai jenis tahapan di mana investor dapat berpartisipasi. Putaran pertama disebut putaran benih . Seed round umumnya adalah ketika startup masih dalam tahap awal eksekusi ketika produk mereka masih dalam tahap prototype. Kemungkinan belum ada data kinerja atau keuangan positif. Karena itu, investor mengandalkan kekuatan ide dan tim yang ada. Pada level ini, teman-teman keluarga dan angel investor akan menjadi orang-orang yang berpartisipasi. Pada tahap ini, tingkat risiko dan imbalannya paling besar. Babak selanjutnya disebut Seri A. Pada titik ini perusahaan sudah memiliki daya tarik dan mungkin menghasilkan pendapatan. Dalam putaran Seri A, perusahaan modal ventura akan berpartisipasi bersama malaikat atauinvestor malaikat super . Putaran selanjutnya adalah Seri B , C, dan D. Ketiga putaran inilah yang mengarah ke Initial Public Offering ( IPO ). Perusahaan modal ventura dan perusahaan ekuitas swasta akan berpartisipasi. Seri B: Perusahaan menghasilkan pendapatan yang konsisten tetapi harus meningkatkan skala untuk memenuhi permintaan yang terus meningkat. Seri C & D: Perusahaan dengan kinerja keuangan yang kuat ingin memperluas ke pasar baru, mengembangkan produk baru, melakukan akuisisi, dan/atau mempersiapkan IPO.
Sejarah investasi awal startup di Amerika.
Setelah Depresi Hebat , yang sebagian dipersalahkan pada peningkatan investasi spekulatif di perusahaan kecil yang tidak diatur, investasi startup terutama merupakan aktivitas dari mulut ke mulut yang disediakan untuk teman dan keluarga pendiri startup, malaikat bisnis, dan dana Modal Ventura . Di Amerika Serikat, hal ini telah terjadi sejak penerapan
Securities Act of 1933 . Banyak negara menerapkan undang-undang serupa untuk melarang permintaan umum dan iklan umum sekuritas yang tidak terdaftar, termasuk saham yang ditawarkan oleh perusahaan pemula. Pada tahun 2005, model investasi Accelerator baru diperkenalkan oleh Y Combinator yang menggabungkan model investasi jangka waktu tetap dengan program pelatihan gaya bootcamp intensif periode tetap, untuk merampingkan proses investasi awal/tahap awal dengan pelatihan menjadi lebih sistematis.
Mengikuti Y Combinator, banyak akselerator dengan model serupa telah muncul di seluruh dunia. Model akselerator telah menjadi sangat umum dan tersebar luas dan mereka adalah organisasi kunci dari ekosistem Startup mana pun . Judul ke II dari Jumpstart Our Business Startups Act (JOBS Act), pertama kali diterapkan pada 23 September 2013, memberikan startup dan co-founder atau promotor startup di AS, hak untuk secara umum meminta dan mengiklankan secara publik menggunakan metode komunikasi apa pun dengan syarat hanya investor terakreditasi yang diizinkan untuk membeli sekuritas. Namun peraturan yang mempengaruhi crowdfunding ekuitas di berbagai negara sangat bervariasi dengan tingkat dan model kebebasan dan pembatasan yang berbeda. Di banyak negara tidak ada batasan yang membatasi masyarakat umum untuk berinvestasi ke startup, sementara masih ada jenis batasan lain, seperti membatasi jumlah yang dapat dicari perusahaan dari investor. Karena perkembangan positif dan pertumbuhan crowdfunding, banyak negara secara aktif memperbarui peraturan mereka terkait crowdfunding.
Investasi online atau crowdfunding.
Platform crowdfunding berbasis investasi pertama yang diketahui untuk startup diluncurkan pada Februari 2010 oleh Grow VC, diikuti oleh First US. perusahaan berbasis ProFounder meluncurkan model untuk startup untuk meningkatkan investasi langsung di situs, tetapi ProFounder kemudian memutuskan untuk menutup bisnisnya karena alasan peraturan yang mencegah mereka melanjutkan, setelah meluncurkan model mereka untuk AS, pasar sebelum JOBS Act.
Dengan kemajuan positif dari Undang-Undang JOBS untuk investasi kerumunan (crowdfunding) di AS, platform crowdfunding ekuitas seperti SeedInvest dan CircleUp mulai muncul pada tahun 2011 dan platform seperti investiere, Companisto dan Seedrs di Eropa dan OurCrowddi Israel. Ide dari platform ini adalah untuk merampingkan proses dan menyelesaikan dua poin utama yang terjadi di pasar. Masalah pertama adalah agar startup dapat mengakses modal dan mengurangi jumlah waktu yang dibutuhkan untuk menutup putaran pembiayaan. Masalah kedua dimaksudkan untuk meningkatkan jumlah aliran transaksi bagi investor dan juga untuk memusatkan proses.
Sumber: Wikipedia.org, internet dll
Artikel ini sudah pernah diterbitkan di Warta Pontianak , di link ini.
-
Apa itu Ekosistem Startup.
Idealab Indonesia, Startup seri 3.
Apa itu Ekosistem Startup.
Oleh: Nicko A, Oni B, HS Prabowo (tim editor).
Sumber: startup ecosystem, Wikipedia.org Ekosistem startup dapat berkontribusi pada budaya kewirausahaan lokal. Ukuran dan kematangan ekosistem startup adalah di mana startup diluncurkan dan di mana ia tumbuh memiliki efek pada volume dan kesuksesan startup. Ekosistem startup terdiri dari individu (pengusaha, pemodal ventura/VC, investor malaikat/investor , mentor, penasihat); lembaga dan organisasi (universitas dan institut riset terkemuka, sekolah bisnis dan program dan pusat kewirausahaan yang dioperasikan oleh universitas dan perguruan tinggi, organisasi pendukung kewirausahaan nirlaba, program dan layanan kewirausahaan pemerintah, Kamar Dagang ) inkubator bisnis dan akselerator bisnis dan perusahaan wirausaha dan perusahaan rintisan dengan kinerja terbaik. Wilayah dengan semua elemen ini dianggap sebagai ekosistem startup yang “kuat”.
Salah satu ekosistem startup yang paling terkenal adalah Silicon Valley di California, di mana perusahaan komputer dan internet besar dan universitas terkemuka seperti Stanford University menciptakan lingkungan yang mendukung startup.
Boston (dimana Massachusetts Institute of Technology berada) dan Berlin , rumah bagi WISTA (area penelitian teratas), juga memiliki banyak industri kreatif , wirausahawan terkemuka, dan perusahaan rintisan. Pada dasarnya, upaya sedang dilakukan di seluruh dunia, misalnya di Israel dengan Silicon Wadi -nya , di Prancis dengan Inovallée atau di Italia di Trieste dengan AREA Science Park, untuk membangun jaringan riset dasar, universitas, dan taman teknologi untuk menciptakan ekosistem yang ramah bagi startup.
Meskipun ada startup yang dibuat di semua jenis bisnis, dan di seluruh dunia, beberapa lokasi dan sektor bisnis sangat terkait dengan perusahaan startup.
Gelembung internet pada akhir 1990-an dikaitkan dengan sejumlah besar perusahaan startup internet, beberapa menjual teknologi untuk menyediakan akses internet, yang lain menggunakan internet untuk menyediakan layanan. Sebagian besar aktivitas startup ini berlokasi di ekosistem startup paling terkenal – Silicon Valley , sebuah area di California utara yang terkenal dengan aktivitas perusahaan startup tingkat tinggi:
Peristiwa yang memicu ledakan ledakan “startup silikon” di Stanford Industrial Park adalah perselisihan pribadi pada tahun 1957 antara karyawan Shockley Semiconductor dengan pendiri perusahaan, peraih Nobel dan salah satu penemu transistor William Shockley. (Karyawannya) membentuk Fairchild Semiconductor segera setelah kepergian mereka. Setelah beberapa tahun, Fairchild memperoleh pijakan kuat, menjadikan kehadirannya yang tangguh di sektor semiconductor ini. Para pendirinya mulai pergi untuk memulai perusahaan berdasarkan ide-ide terbaru mereka sendiri dan diikuti di jalan ini oleh mantan karyawan terkemuka mereka sendiri. Prosesnya mendapatkan momentum dan apa yang pernah dimulai di taman penelitian Stanford menjadi longsoran startup yang sesungguhnya.. Jadi, selama hanya 20 tahun, hanya delapan mantan karyawan Shockley yang memberikan 65 perusahaan baru, yang kemudian melakukan hal yang sama.
Pendukung startup juga mencoba membangun komunitas startup teknologi di New York City dengan organisasi seperti NY Tech Meet Up dan Built in NYC. Pada awal 2000-an, aset paten dari perusahaan startup yang gagal dibeli oleh orang yang dikenal sebagai troll paten , yang menyatakan paten tersebut terhadap perusahaan yang mungkin melanggar teknologi yang dicakup oleh paten.
Startup internal perusahaan.
Startup internal adalah bentuk kewirausahaan perusahaan. Perusahaan besar atau mapan sering mencoba untuk mempromosikan inovasi dengan mendirikan “startup internal”, divisi bisnis baru yang beroperasi dengan jarak yang cukup jauh dari bagian perusahaan lainnya. Contohnya termasuk Bell Labs , unit penelitian dalam Bell System dan Target Corporation (yang dimulai sebagai startup internal dari rantai department store Dayton ) dan threedegrees , produk yang dikembangkan oleh startup internal Microsoft .
Untuk mengakomodasi startup secara internal, perusahaan, seperti Google telah membuat langkah untuk membuat perusahaan rintisan yang dibeli dan pekerja mereka merasa betah di kantor mereka, bahkan membiarkan mereka membawa anjing mereka ke tempat kerja.
Startup yang menjadi Unicorn.
Beberapa startup menjadi besar dan menjadi unicorn, yaitu perusahaan rintisan swasta senilai lebih dari US$1 miliar. Istilah ini diciptakan pada tahun 2013 oleh pemodal ventura Aileen Lee , memilih hewan mitos untuk mewakili kelangkaan statistik dari usaha yang sukses tersebut.
Menurut TechCrunch , ada 452 unicorn pada Mei 2019, dan sebagian besar unicorn berada di AS, diikuti oleh China. Unicorn terkonsentrasi di beberapa negara. Para pemimpin unicorn adalah AS dengan 196 perusahaan, Cina dengan 165, India dengan 65 dan Inggris dengan 16.
Unicorn terbesar termasuk Ant Financial , ByteDance , DiDi , Uber, Xiaomi , dan Airbnb . Ketika nilai sebuah perusahaan lebih dari US$10 miliar, perusahaan tersebut akan disebut sebagai Decacorn . Ketika nilai perusahaan lebih dari US$100 miliar, Hectocorn akan digunakan.
Sumber: Wikipedia.org, internet dll
Artikel ini sudah pernah diterbitkan di Warta Pontianak , di link ini.
-
Apa yang dimaksud dengan Pembelajaran Kewirausahaan Startup.
Idealab Indonesia, Startup seri 2.
Apa itu Pembelajaran Kewirausahaan Startup.
Oleh: Oni B, Nicko A (tim editor).
Startup perlu belajar dengan kecepatan tinggi sebelum kehabisan sumber daya. Tindakan proaktif (eksperimen, pencarian, dll.) meningkatkan pembelajaran seorang pendiri untuk memulai sebuah perusahaan. Untuk belajar secara efektif, pendiri sering merumuskan hipotesis yang dapat dipalsukan , membangun produk yang layak minimum (MVP), dan melakukan pengujian A/B .
Desain Model Bisnis Startup.
Dengan pembelajaran utama dari validasi pasar, pemikiran desain, dan startup ramping, para pendiri dapat merancang model bisnis. Namun penting untuk tidak menyelami model bisnis terlalu dini sebelum ada pembelajaran yang memadai tentang validasi pasar.
Paul Graham berkata
“Apa yang saya katakan kepada para pendiri adalah jangan terlalu memusingkan model bisnis pada awalnya. Tugas terpenting pada awalnya adalah membangun sesuatu yang diinginkan orang. Jika Anda tidak melakukannya, tidak peduli lagi seberapa bagus model bisnis anda. ”
Pendiri/pengusaha atau Founder startup.
Founder atau co-founder adalah orang-orang yang terlibat dalam peluncuran awal perusahaan startup. Siapa pun dapat menjadi salah satu pendiri, dan perusahaan yang ada juga dapat menjadi salah satu pendiri (founder), atau juga pendiri bersama (co-founder) yang paling umum adalah pendiri-CEO, insinyur , peretas , pengembang web , perancang web , dan lainnya yang terlibat di tingkat dasar sebuah baru, sering bertualang. Pendiri yang bertanggung jawab atas keseluruhan strategi startup memainkan peran sebagai CEO pendiri, seperti halnya CEO di perusahaan mapan. Studio startup memberikan kesempatan bagi para pendiri dan anggota tim untuk tumbuh bersama dengan bisnis yang mereka bantu bangun. Untuk menciptakan momentum ke depan, para pendiri harus memastikan bahwa mereka memberikan kesempatan bagi anggota tim mereka untuk tumbuh dan berkembang di dalam perusahaan.
Bahasa peraturan sekuritas di Amerika Serikat menganggap pendiri bersama sebagai “promotor” di bawah Peraturan D . Definisi Komisi Sekuritas dan Bursa AS tentang “Promotor” mencakup: (i) Setiap orang yang, bertindak sendiri atau bersama-sama dengan satu atau lebih orang lain, secara langsung atau tidak langsung mengambil inisiatif dalam mendirikan dan mengorganisir bisnis atau perusahaan penerbit; Namun, tidak setiap promotor adalah co-founder. Faktanya, tidak ada definisi hukum formal tentang apa yang membuat seseorang menjadi salah satu pendiri. Hak untuk menyebut diri sendiri sebagai co-founder dapat ditetapkan melalui kesepakatan dengan sesama co-founder atau dengan izin dari dewan direksi, investor, atau pemegang saham perusahaan startup. Ketika tidak ada kesepakatan definitif (seperti kesepakatan pemegang saham ), perselisihan tentang siapa pendiri bersama, dapat muncul.
Efikasi Diri Wirausahawan.
Self-efficacy mengacu pada keyakinan yang dimiliki individu untuk menciptakan bisnis atau startup baru. Ini memiliki hubungan yang kuat dengan tindakan startup. Rasa self-efficacy pengusaha dapat memainkan peran utama dalam bagaimana mereka mendekati tujuan, tugas, dan tantangan. Wirausahawan dengan efikasi diri yang tinggi—yaitu, mereka yang percaya bahwa mereka dapat bekerja dengan baik—lebih cenderung memandang tugas-tugas sulit sebagai sesuatu yang harus dikuasai daripada sesuatu yang harus dihindari.
Mengelola stres wirausahawan.
Pengusaha sering merasa stres. Mereka memiliki tekanan internal dan eksternal. Secara internal, mereka perlu memenuhi tenggat waktu untuk mengembangkan prototipe dan menyiapkan produk atau layanan untuk pasar. Secara eksternal mereka diharapkan untuk memenuhi milestone (tonggak sejarah) investor dan pemangku kepentingan lainnya untuk memastikan sumber daya yang berkelanjutan dari mereka di startup. Mengatasi stres sangat penting bagi pengusaha karena sifat stres memulai sebuah perusahaan baru di bawah ketidakpastian. Mengatasi stres yang tidak berhasil dapat menyebabkan kelelahan emosional, dan para pendiri dapat menutup atau keluar dari perusahaan rintisan.
Kelelahan emosional wirausahawan.
Upaya berkelanjutan diperlukan karena proses startup dapat memakan waktu lama, dengan satu perkiraan, tiga tahun atau lebih (Carter et al., 1996; Reynolds & Miller, 1992). Upaya mempertahankan dalam jangka panjang sangat menantang karena tingkat kegagalan yang tinggi dan hasil yang tidak pasti.
Identitas dan budaya pendiri startup.
Beberapa pendiri startup memiliki sikap yang lebih santai atau tidak biasa dalam berpakaian, ruang kantor, dan pemasaran mereka , dibandingkan dengan eksekutif di perusahaan mapan. Misalnya, para pendiri startup di tahun 2010 mengenakan kaos bertudung (hoodies) , sepatu kets , dan pakaian kasual lainnya untuk pertemuan bisnis. Kantor mereka mungkin memiliki fasilitas rekreasi di dalamnya, seperti meja biliar, meja pingpong, meja sepak bola, dan mesin pinball, yang digunakan untuk menciptakan lingkungan kerja yang menyenangkan, merangsang pengembangan tim dan semangat tim, serta mendorong kreativitas. Beberapa pendekatan kasual, seperti penggunaan struktur organisasi “datar”, di mana karyawan biasa dapat berbicara dengan pendiri dan pejabat eksekutif kepala secara informal, dilakukan untuk meningkatkan efisiensi di tempat kerja, yang diperlukan untuk mengangkat bisnis mereka.
Dalam sebuah studi tahun 1960, Douglas McGregor menekankan bahwa hukuman dan penghargaan untuk keseragaman di tempat kerja tidak diperlukan karena beberapa orang dilahirkan dengan motivasi untuk bekerja tanpa insentif. Beberapa startup tidak menggunakan struktur hierarki perintah dan kontrol yang ketat, dengan eksekutif, manajer, supervisor, dan karyawan. Beberapa perusahaan rintisan menawarkan insentif kepada karyawan seperti opsi saham , untuk meningkatkan “pembelian” mereka sejak awal (karena karyawan ini akan memperoleh keuntungan jika perusahaan melakukannya dengan baik). Penghapusan stres ini memungkinkan para pekerja dan peneliti di startup untuk kurang fokus pada lingkungan kerja di sekitar mereka, dan lebih pada pencapaian tugas yang ada, memberi mereka potensi untuk mencapai sesuatu yang hebat bagi diri mereka sendiri dan perusahaan mereka.
Kegagalan Perusahaan Startup.
Tingkat kegagalan perusahaan startup sangat tinggi. Sebuah artikel tahun 2014 di Fortune memperkirakan bahwa 90% startup akhirnya gagal. Dalam sampel 101 startup yang gagal, perusahaan melaporkan bahwa mengalami satu atau lebih dari lima faktor umum adalah alasan kegagalan; kurangnya minat konsumen pada produk atau layanan (42% kegagalan), masalah pendanaan atau uang tunai (29%), masalah personel atau staf (23%), persaingan dari perusahaan saingan (19%) dan masalah dengan harga produk atau jasa layanan (18%). Dalam kasus masalah pendanaan dapat meninggalkan karyawan tanpa gaji. Kadang-kadang perusahaan ini dibeli oleh perusahaan lain jika mereka dianggap layak, tetapi seringkali mereka meninggalkan karyawan dengan sangat sedikit jalan untuk mengganti pendapatan yang hilang untuk waktu kerja. Lebih dari sepertiga pendiri percaya bahwa kehabisan uang menyebabkan kegagalan. Kedua, para pendiri menghubungkan kegagalan mereka dengan kurangnya pembiayaan atau minat investor. Kesalahan umum dan salah langkah yang terjadi di awal perjalanan startup dapat mengakibatkan kegagalan, tetapi ada tindakan pencegahan yang dapat dilakukan pengusaha untuk membantu mengurangi risiko. Misalnya, studio startup menawarkan penyangga terhadap banyak kendala yang dihadapi wirausahawan solo, seperti pendanaan dan struktur tim yang tidak memadai, menjadikannya sumber yang bagus untuk startup di fase awal mereka.
Pengusaha yang memulai kembali atau restart.
Pengusaha gagal, atau pemula, yang setelah beberapa waktu memulai kembali di sektor yang sama dengan kegiatan yang kurang lebih sama, memiliki peluang yang lebih besar untuk menjadi pengusaha yang lebih baik. Namun, beberapa penelitian menunjukkan bahwa restart lebih dianjurkan di Eropa daripada di AS.
Pelatihan tentang Startup.
Banyak institusi dan universitas memberikan pelatihan tentang startup. Dalam konteks perguruan tinggi, beberapa mata kuliah merupakan mata kuliah kewirausahaan yang juga membahas tentang startup, sedangkan mata kuliah lainnya dikhususkan untuk startup. Kursus startup ditemukan baik dalam disiplin ekonomi atau bisnis tradisional serta sisi disiplin teknologi informasi. Karena startup sering berfokus pada perangkat lunak, mereka juga kadang-kadang diajarkan sambil berfokus pada pengembangan perangkat lunak di samping aspek bisnis startup.
“Cara terbaik untuk belajar tentang apa pun adalah dengan melakukan.” – Richard Branson
Pendiri atau founder telah melalui banyak hal untuk mendirikan sebuah startup. Sebuah startup membutuhkan kesabaran dan ketahanan, dan program pelatihan harus memiliki komponen bisnis dan komponen psikologis. Pendidikan kewirausahaan efektif dalam meningkatkan sikap kewirausahaan dan kontrol perilaku yang dirasakan, membantu orang dan bisnis mereka tumbuh. Sebagian besar pelatihan startup jatuh ke dalam mode pembelajaran pengalaman (Cooper et al., 2004; Pittaway dan Cope, 2007) atau experiental learning, di mana siswa dihadapkan pada sebagian besar konteks kewirausahaan kehidupan nyata sebagai tim usaha baru ( Wu et al., 2009). Contoh pelatihan startup pengalaman berbasis grup adalah inisiatif Lean LaunchPad yang menerapkan prinsip-prinsip pengembangan pelanggan (Blank dan Dorf, 2012) dan Lean Startup (Ries, 2011) ke proyek-proyek startup berbasis teknologi.
Karena startup biasanya dianggap beroperasi di bawah kekurangan sumber daya, memiliki sedikit atau tanpa riwayat operasi, dan terdiri dari individu dengan sedikit pengalaman praktis, dimungkinkan untuk mensimulasikan startup di pengaturan kelas dengan akurasi yang wajar. Bahkan, tidak jarang mahasiswa benar-benar berpartisipasi dalam startup yang sebenarnya selama dan setelah studi mereka. Demikian pula, kursus universitas yang mengajarkan tema startup perangkat lunak sering membuat siswa menemukan startup tiruan (mock-up) selama kursus dan mendorong mereka untuk menjadikannya sebagai startup nyata jika mereka ingin melakukannya. Namun, startup tiruan seperti itu mungkin tidak cukup untuk secara akurat mensimulasikan praktik startup dunia nyata jika tantangan yang biasanya dihadapi oleh startup (misalnya kurangnya dana untuk tetap beroperasi) tidak ada dalam pengaturan kursus. Sampai saat ini, sebagian besar pelatihan kewirausahaan belum disesuaikan dengan kebutuhan peserta dan pelatihan.
Sumber: wikipedia.org, internet, dll.
Artikel ini sudah pernah diterbitkan di Warta Pontianak , di link ini.
