Proses 5 Langkah untuk Reorganisasi Setelah Penggabungan.

oleh Kuncoro Pinardi.

Proses 5 Langkah untuk Reorganisasi Setelah Penggabungan.

oleh Kuncoro Pinardi.

Diadopsi dari artikel: Heidari-Robinson, S., & Heywood, S. (2016). ReOrg: How to get it right. Harvard Business Review Press.

Reorganisasi dapat menjadi alat manajemen yang berguna untuk menemukan nilai baru dan seringkali penting sebagai bagian dari integrasi merger atau akuisisi. Melakukan jenis reorganisasi ini dengan benar memungkinkan unit bisnis dari perusahaan yang bergabung untuk disatukan dengan lancar, aktivitas perusahaan distandarisasi dan dirampingkan, orang-orang diselaraskan di belakang hasil yang diinginkan, dan sinergi integrasi disampaikan dengan cepat. Namun, menurut penelitian McKinsey, hanya 16% dari reorg merger yang sepenuhnya memenuhi tujuan mereka dalam waktu yang direncanakan, 41% memakan waktu lebih lama dari yang diharapkan, dan dalam 10% kasus, reorg benar-benar merugikan perusahaan atau organisasi yang baru dibentuk. Perangkap umum adalah kurangnya pemahaman budaya antara pihak-pihak yang berintegrasi, kepemimpinan integrasi yang buruk, dan fokus pada rangkaian aktivitas yang salah atau salah target.

Untuk membantu memaksimalkan nilai dan meminimalkan penderitaan reorg, kami telah mengembangkan proses lima langkah untuk menjalankannya. Langkah-langkah tersebut berlaku untuk semua reorg secara umum dan data survei kami menunjukkan bahwa perusahaan yang menggunakan proses ini tiga kali lebih mungkin daripada yanuntuk mencapai hasil yang mereka inginkan. Pada artikel ini kami akan menunjukkan khususnya bagaimana penerapannya pada reorganisasi yang digerakkan oleh M&A. Dalam situasi M&A yang efisien, langkah 1-3 akan dipertimbangkan secara rinci sebelum penutupan kesepakatan, dengan langkah 4 dan 5 dilaksanakan setelah penutupan.

Langkah 1: Kembangkan Laporan Laba Rugi

Sebagai bagian dari rencana M&A Anda, Anda harus mempertimbangkan manfaat, biaya, dan waktu penyusunan ulang. Ingatlah bahwa biayanya tidak hanya untuk karyawan, konsultan, pengacara, dan bankir yang terlibat: biaya tersebut juga mencakup biaya manusia untuk perubahan dan gangguan yang dapat ditimbulkannya pada bisnis yang terlibat. Kinerja bisnis dapat menurun dan karyawan kunci dapat mulai mencari peluang di tempat lain. Tampaknya masuk akal untuk menimbang biaya dan manfaat ini bersama dengan merger, tetapi menurut penelitian McKinsey, hanya 15% eksekutif yang menetapkan target bisnis terperinci untuk reorgs mereka. Dalam kasus perusahaan utilitas internasional, pertimbangan kepraktisan penataan ulang memungkinkan perusahaan yang mengakuisisi untuk focus secara strategis. Di awal proses kesepakatan, tantangan untuk mereorganisasi bisnis Eropa (karena pertimbangan peraturan dan hukum) diakui dan penggabungan bagian bisnis ini tertunda selama 12 bulan. Perusahaan menyadari bahwa ini akan menunda dampak penuh merger satu atau dua tahun. Pada saat yang sama, realisasi ini memungkinkan mereka untuk fokus pada pekerjaan reorganisasi kantor pusat dan untuk mewujudkan pertumbuhan.

Langkah 2: Pahami Kelemahan dan Kekuatan Saat Ini.

Dalam situasi M&A, kekuatan sebenarnya dari setiap organisasi dapat disembunyikan atau kurang dipahami, dan bahkan dirusak oleh dorongan  sembrono untuk mencapai sinergi biaya segera. Mungkin sulit untuk memahami kekuatan dan kelemahan sebelum kesepakatan ditutup. Namun, Anda bisa mendapatkan beberapa wawasan dari  pertanyaan uji tuntas, wawancara dengan mantan anggota perusahaan (termasuk yang ada di organisasi Anda sendiri), atau internet— baik melalui  publikasi perusahaan sendiri atau situs seperti LinkedIn, yang memungkinkan  Anda membuat profil manajer individu. Bagaimana Anda melakukan langkah  ini juga tergantung pada apakah ini pengambilalihan (di mana posisi default  adalah bahwa organisasi yang diakuisisi sebagian besar akan diserap) atau  merger sejati, di mana Anda mungkin mencari pendekatan “terbaik dari keduanya” dari di seluruh perusahaan, dalam hal organisasi dan personel. Dalam kasus dua perusahaan jasa yang bergabung, pandangan  internal dan eksternal pada setiap bisnis dicari sebelum ditutup dan daftar  prioritas area fokus di seluruh orang, proses dan dimensi struktural dibuat.  Pasca penutupan, manajer dari kedua bisnis berbagi pandangan mereka  melalui wawancara dan pengiriman elektronik. Pengamatan ini dibandingkan  dengan hipotesis awal dan daftar area fokus diperbarui. Ini menyoroti kekuatan  dalam respons pelanggan, tetapi kegagalan bersama dalam pembuatan dan  pengiriman tim pemeliharaan. Menyelesaikan masalah ini dalam organisasi  baru membantu merampingkan proses alokasi sumber daya, menghasilkan  pengurangan biaya dan peningkatan tingkat layanan pelanggan.

Langkah 3: Pertimbangkan Beberapa Pilihan.

Kesalahan umum adalah berfokus pada seperti apa organisasi itu (struktur  pelaporannya, misalnya) dan melupakan cara kerjanya (manajemen dan proses serta sistem bisnis; jumlah, kemampuan, pola pikir, dan perilaku orang orangnya). Dalam pengalaman kami, yang terakhir biasanya lebih penting. Dalam konteks M&A, adalah mungkin, bahkan sebelum kesepakatan ditutup, untuk mengembangkan hipotesis yang kuat tentang seperti apa struktur  organisasi baru itu (menurut definisi, Anda harus memilih satu struktur yang mengintegrasikan kedua perusahaan). Biasanya ada fokus pada orang: baik jumlah yang dibutuhkan (karena beberapa sinergi jelas akan datang dari efisiensi staf) dan budaya bersama yang perlu diciptakan dalam perusahaan baru.

Namun, seperti disebutkan di atas, penting untuk tidak melupakan proses: perusahaan biasanya menjalankan proses mereka (apakah mereka memutuskan strategi, meluncurkan produk atau proses, atau menjalankan operasi sehari-hari) dan alokasi tugas di sepanjang setiap  proses. dengan cara yang sangat berbeda. Kebingungan seputar proses  ini dan alokasi kegiatan pasca-merger adalah masalah yang sering terjadi. Dalam mengembangkan solusi organisasi, kami percaya bahwa secara  eksplisit memilih dari sejumlah opsi adalah pendekatan terbaik. Tidak ada  solusi yang cocok dengan semua kemungkinan di masa depan dan setiap  solusi akan memiliki kelemahan: hanya dengan menimbang alternatif, Anda  akan melihat apa yang mungkin Anda peroleh dan apa yang mungkin hilang. Dalam situasi M&A, dua perusahaan yang bergabung, akan menghadirkan dua cara pengorganisasian yang berbeda, jadi ini, ditambah  kombinasi yang terbaik dari keduanya, memberikan tiga opsi yang jelas. Pendekatan ini digunakan selama integrasi dua perusahaan pertambangan. Perusahaan yang mengakuisisi ingin mempertahankan pendekatan operasinya dan mereplikasinya dalam bisnis yang baru diakuisisi. Ini membantu menginformasikan diskusi desain awal dan mempersempit  pilihan yang terbuka untuk tim kepemimpinan baru. Untuk menguji opsi  yang lebih terperinci, solusi alternatif untuk organisasi teknologi, proses  investasi, dan delegasi keselamatan dipresentasikan kepada tim kepemimpinan yang baru ditunjuk. Mereka membayangkan diri mereka  sendiri dalam setiap opsi dan menyediakan umpan balik: “itu bukan peran yang ingin saya lakukan,” “bagaimana kita” menyepakati keputusan mengingat kepentingan bersaing dari peran ini, “dan” itu sedikit proses yang berbelit-belit. Ini menghilangkan pilihan yang tidak menarik dan membantu mereka mencapai konsensus  tentang desain organisasi.

Langkah 4: Dapatkan Pipa dan Pengkabelan yang Benar

Setelah langkah 3, sebagian besar eksekutif mundur, memercayai tim  mereka untuk menangani detail organisasi baru dan rencana transisi.  Konsultan eksternal biasanya berhenti pada saat ini juga. Namun kami telah berulang kali menemukan — dan survei McKinsey pada tahun 2014 mengkonfirmasi — bahwa langkah 4 adalah bagian tersulit dari reorg untuk mendapatkan yang benar. Dalam situasi M&A, hal ini semakin diperumit oleh fakta bahwa informasi terinci hanya tersedia relatif terlambat dalam prosesnya. Beberapa perencanaan dan bahkan  desain yang cukup rinci dimungkinkan sebelum kesepakatan ditutup. Namun, ketika  kesepakatan selesai, Anda harus segera memutar kembali hipotesis dari Langkah sebelumnya — asumsi sinergi (langkah 1), pemahaman tentang kekuatan dan kelemahan  perusahaan yang diakuisisi (langkah 2), dan desain konsep (langkah 3 ) — untuk memastikan bahwa mereka baik-baik saja dan, jika perlu, perbaiki. Dalam merger minyak dan gas baru-baru ini, tim integrasi besar dibentuk, dengan anggota dari kedua organisasi dan di seluruh area bisnis yang berbeda, untuk mengoordinasikan upaya integrasi. Pemimpin transisi ditunjuk untuk membantu mengelola aktivitas integrasi sehari hari dalam setiap area bisnis; beberapa pemimpin diberi pengawasan awal atas area  yang akan menjadi tanggung jawab mereka setelah “go-live” desain organisasi baru.  Setiap bagian dari tim integrasi diberi target sinergi, harapan untuk proses dan penyelarasan budaya dan tanggung jawab yang jelas untuk integrasi orang dalam batas batas yang ditentukan. Para pemimpin tim integrasi ini melapor langsung kepada CEO dan  Dewan. Hal ini memungkinkan tim untuk mengeskalasi masalah yang mereka temukan  dengan cepat – misalnya, kebutuhan untuk mendorong pengurangan biaya yang lebih  dalam di lingkungan eksternal yang lebih keras. Hal ini mendorong perusahaan untuk  membuat beberapa perubahan pada desain dan mendorong manfaat sinergi tambahan  yang belajar dari pendekatan yang lebih ramping yang digunakan dalam bisnis yang  diakuisisi.

Langkah 5: Luncurkan, Pelajari, dan Kursus yang Benar.

Tidak peduli berapa banyak pemikiran dan persiapan yang Anda masukkan ke dalam  reorg, tidak realistis untuk berharap bahwa itu akan bekerja dengan sempurna dari awal. Ini adalah kasus dengan semua reorgs, tetapi itu berlaku bahkan lebih ketika dua organisasi, dengan budaya yang sama sekali berbeda, sedang jatuh bersama-sama. Itu  tidak berarti Anda perlu melakukan

Flip-flop 180 derajat dalam desain segera setelah Anda menemukan masalah. Tetapi Anda perlu mendorong semua orang untuk menunjukkan masalah pertumbuhan organisasi yang baru, secara terbuka memperdebatkan solusi, dan  menerapkan perbaikan yang tepat sesegera mungkin, sejalan dengan logika rencana  awal Anda. Setelah integrasi M&A, penilaian formal juga penting. Kami menemukan  bahwa yang terbaik adalah melakukan ini setelah satu atau dua siklus pelaporan  keuangan, sehingga Anda dapat menilai di mana keuangan berada, dan tidak, memenuhi harapan dan menghubungkannya dengan pengaturan organisasi. Dan jika  Anda berencana untuk melakukan lebih banyak M&A, menangkap hasil pengalaman  Anda untuk putaran waktu berikutnya sangat penting.

Kembali ke contoh utilitas kami, organisasi diminta untuk melaporkan kemajuan  dalam menerapkan organisasi baru sebagai bagian dari siklus hasil normalnya dan  mengajukan berbagai pertanyaan yang terus meningkat dari dewan kerja tentang  bagaimana perubahan akan diterapkan di Eropa. Tim kepemimpinan menilai kemajuan  integrasi, berdasarkan umpan balik ini, dan mempertimbangkan di mana penyempurnaan tambahan dapat dilakukan. Masalah dalam bisnis komersial dan perdagangan diidentifikasi dan solusi baru diusulkan. Selain itu, beberapa kegiatan back-office (terutama SDM), dikonsolidasikan lebih lanjut, membawa penghematan biaya tambahan ke dalam campuran. Jika Anda sedang mempertimbangkan reorganisasi yang didorong oleh M&A, Anda  berutang kepada pemegang saham dan karyawan Anda untuk mengikuti proses yang  ketat daripada mengabaikannya, seperti yang dilakukan oleh banyak pemimpin. Anda  akan membuat keputusan yang lebih baik, membuat karyawan Anda lebih terlibat dan terlibat, dan mendapatkan lebih banyak nilai.